攀枝花市仙林园林绿化工程公司改制历程记

　　承受破茧之痛，化蛹为蝶，正是凭借着对美好未来的追求和坚韧的勇气，获得了新生。

　　成立于2005年6月的攀枝花市仙林园林绿化工程有限责任公司，由市国营林场总场原苗木场改制而成。从国有管理体制下的经营模式转变为民营性企业经营模式，职工收入实现翻番，作为由林业职工自愿入股组建而成的全市第一家林业民营企业——市仙林园林绿化工程有限责任公司正是经历了从对外面世界的迷茫、到阵痛、步入新生的破茧历程。

　　迷茫——摸着石头过河

　　我国林业行业从建国以来，经历了两次重大变革：第一次是十一届三中全会的召开，将林业行业推向了市场，逐步向市场经济过渡；第二次是1998年颁发“禁伐令”后，林业企事业职工由过去的“伐木人”变为了“栽树人”，推动了林业行业的改革。2003年，中央要求加快林业发展与改革步伐，一场林业革新之役迅速在全国范围打响。

　　作为攀枝花林业人来说，同样经历了发展中的重大变革：从计划经济到市场经济的不适，到“禁伐令”后的重任在肩，再到加快林业改革步伐的迷茫。

　　迷茫并不意味着停滞不前。相反，我市林业部门在发展中从未停止过对改革的摸索。正是反复的摸索和尝试，市国营林场总场苗木场通过转换经营机制组建的市仙林园林绿化工程有限责任公司诞生了。

　　从上个世纪八十年代中期，林业逐步由计划经济向市场经济过渡，从被喻为“拔掉输血管”开始，市国营林场总场便走上了一条无先例可循的改革发展之路。

　　二十年中，总场先后尝试了发展红砖、汽车运输等产业，但改革的收效不大，改革的方向不明朗，改革的步伐也显缓慢。

　　二十年中，总场也曾尝试鼓励职工自谋出路，分散突围，但作为个体，走出去的职工无法形成凝聚力，均分散谋生，结果大多在两三年后又回到了单位。

　　随着发展副业、分流职工，鼓励职工自谋出路等等一系列改革措施的成效不佳，我市林业改革似乎走到了举步维艰的境地。到2003年，中央要求加快林业改革步伐，改革更是迫在眉睫。如何走出这一步，在市林业局的领导下，国营林场总场领导班子反复思考研究后认为，既然没有现成的模式可借鉴，那么只有摸着石头过河，自己走出一条改革发展道路。仔细分析了总场下属各单位的实际情况后，市林业局和总场决定以苗木场为突破口，并作出了一个大胆的改革方案，即通过转换苗木场经营机制，采取以职工自愿入股的方式，组建民营性质的有限责任公司，最终实现整体突围。

　　阵痛——“生或死”的抉择

　　方案虽然已制定，但实施起来却遇到了意想不到的阻力，尤其是从自收自支事业单位的职工一下变为民营性质有限责任公司的股东或员工，并且还需职工冒着风险出钱入股，更是阻力重重。

　　回忆当初改革时，国营林场总场总场长毕兴丹告诉记者：“过去，只要在职工中一提起改革，职工们就直骂娘。都说单位不要我们了，要把我们赶出去了，尤其是这次突破性的改革，其推进的难度更大。”

　　谈到改革，不得不提到现任市仙林园林绿化工程有限责任公司董事长兼总经理徐宗建。徐宗建原为总场职工，曾离开单位外出经商，后回总场下属的汽车运输队工作，2002年被总场委以重任，出任苗木场场长。在他接任的当年，苗木场年产值仅50多万元，连职工的工资都不够发，同时部分职工对这位新领导也存在抵触情绪和不信任的态度。凭着1年的实干，2003年苗木场年产值达到了100万元，看到成绩，职工们对他的态度出现了180度的大转变。

　　2004年初，总场决定在苗木场进行试点。这对于刚刚得到职工信任的徐宗建来说，无疑是一次重大的考验。为让职工相信改革，使改革平稳进行，徐宗建几乎用了一年的时间，边抓生产，边与职工交流，向职工讲解市场经济、讲解改革与否的区别、讲解改革的思路和目的等等。当时全场36名职工，都与徐宗建谈过心。

　　在徐宗建历时一年孜孜不倦的努力下，职工从当初不信任改革，到逐步了解改革，并均认识到不改革就没有出路。2005年，苗木场正式进入了转换经营机制的筹备阶段。

　　然而，更大的难题也接踵而来。按当时的《公司法》要求，组建生产经营性的有限责任公司，必须要有至少50万的注册资金。根据相关政策和法律法规的规定，注册资金不能由总场出，也不能由苗木场出，摆在面前的只能走职工自愿入股这条路。但要集齐如此大的一笔钱，对于本就工资收入低的职工来说，确实是困难重重。

　　要让职工相信改制，首先自己要相信，自己要拿出行动。在第一次募股大会上，徐宗建拿出了10万元投入到新公司，于是职工1万、2万的跟着入了股，但最终离50万仍有差距。当时，徐宗建可谓是“内忧外患”、绞尽脑汁，妻子劝他放弃，说把家里的所有积蓄都投进去了，如果以后公司不景气，我们怎么办。同徐宗建妻子有同样担忧的职工也不少，尽管大家都认识到不改革没有出路，但差不多把一辈子的所有积蓄投入到新公司，万一公司今后不行怎么办，此刻大家都开始犹豫了。

　　在矛盾交织中，在反复犹豫中，徐宗建冷静分析了园林绿化市场后，他不相信公司以后会不景气，也不忍心因自己的一时犹豫，使改制流产，让苗木场最终走入死胡同，让30多名职工吃不起饭。在拿出家里仅剩的一点存款后，徐宗建又四处举债，凑了20万元，追加股金投入到公司，并在职工中进行再动员，职工又进行追加股金，最终筹集资金73.5万元。

　　2005年6月22日，市仙林园林绿化工程有限责任公司正式挂牌成立。徐宗建以全票当选董事长，新公司采用全新机制运作，实行自主经营、自主生产。

　　谈到当初自己和职工在“生”与“死”中抉择时，拿徐宗建的话说：“当初自己都没有多少底，几乎可以说是冒险一搏，但事实证明，这一冒险为我们求得了新生。”

　　新生——焕发勃勃生机

　　改制的目的不仅仅是改变原有生产经营模式，而是通过改制最大限度地调动和发挥职工参与生产经营的积极性和主动性，最终不仅使单位走出困境，实现良性发展，而且使职工增加收入。

　　公司组建时，按《公司法》章程，成立了董事会、监事会，职工通过入股以股东的身份参与公司每一个环节的生产和管理。谈到过去的管理和生产，徐宗建说，过去，职工都认为干好干坏一个样，在生产中对可再利用的东西，经常是一扔了之，旁人看见了也懒得管，抱着何必得罪人的心态；现在，谁要浪费了东西，大家都要批评他，拿员工们的话说“公司每收入一分钱，其中就有一厘是我的”。同时，现在公司员工可以通过董事会、监事会和股东大会主动参与管理，增强了管理的透明度。

　　改制不仅为单位焕发了生机，更让职工得到了实惠。改制后，2005年下半年，公司紧紧抓住“迎冬旅、创国优”的机遇，创造了半年完成产值220万元的纪录，是过去最高年产值的2倍多。“如果是改制前，即使有这个机遇，但没有职工的积极性，很难创造出这一成绩。”不仅徐宗建这样认为，公司员工也都这样认为。同时，改制后，员工的工资最少都实现了翻番。公司员工徐静告诉记者，改制前，她每月全部收入仅有500元，现在实行岗位工资后，她每月能按时拿到1000元左右。除此之外，年底还有绩效工资及奖金，2005年底，她拿了700元的年终奖和4000元绩效工资，而年终奖最高的达到了2000多元。不仅如此，徐静还告诉记者，逢年过节，公司均要发100、200元不等的过节费，有时还组织大家出去旅游，这在过去是很难想象的。

　　今年，在没有大好机遇的情况下，全部员工充分发挥主动性，积极找市场、找项目，1－10月，公司已完成产值150万元。如今，公司是我家的观念已深植职工心中，对公司今后的发展前景，大家均充满了信心。