专访伊利集团副总裁靳彪(3)

　　主持人：您刚才提到产业链，我们国家的乳业各种企业之间大家有这种共识吗还是说我们伊利看先一步？

　　靳彪：可以说关于企业发展厚度大于速度我们伊利集团董事长07年潘总提出来，在这方面，因为我们一直都是乳业的领头企业，所以很多问题我们可能看的比同行更多一些。那个时候我们在刻意降低自己的发展速度，但是有些时候它的发展有一个惯性下来。现在我们跟同行交流，业内同行一些问题有一个基本共识，奶源非常重要，没有奶源这个企业发展不好。在伊利的带动下，很多企业已经把大量资金投入到奶源基地建设上。但是奶源基地建设要有一个过程，我们从90年代初就一直不断投入奶源基地建设，从07年到2010年奶源基地建设投了40多个亿，明年大概还有20亿的投入，每年这样的投入。通过不断投入奶源基地才能真正为我们提供好的奶源保障。另外，作为行业的发展速度来说大家也有一些共识，特别是潘总提出“绿色产业链”的战略构想，其实这个也是站在整个行业整个产业链的角度思考。我们把责任导向这个话放在这儿，它不是一个空的，要把责任导向具体做到位的话有很多具体的工作。首先我们的“绿色产业链”是责任的集中体现。作为一个企业它不是孤立存在的，你是要和你的社会公众，要和你的合作伙伴，你要和环境、社会都要产生关联，不能说你一个独善其身就不管别人了，我们要建立的是绿色产业链，建立和谐共荣的格局。我简单用例子来讲，我们这种产业链的打造首先从奶源基地，奶源基地我们伊利的目标要可控优质的奶源，但是我们要考虑一个奶源基地一个牧场的存在对环境是否会造成破坏，那么我们就要从牧场建设开始规划怎么样能让这个牧场低碳减排，能不能把它排放的碳再去中和掉，这是我们思考的问题。所以我们在牧场规划上首先要有一定的规模，要有集约化的管理，这样统一思想、科学管理，首先产生的效益是最大的，它比个体产生的效益大。另外就某一个牧场的建立，不光在养牛牛舍方面的建设，整个污粪的处理都有严格的标准，污粪处理有两部分，一部分做机肥料还到牧场上形成一个良性循环，另外一部分把它作为污粪发电，这是牧场中必须具备的技能。污粪发电生产出来的电一方面供应整个牧场照明使用，另外这个电多的话也可以运用到电网给居民，包括牛舍厂房的设计一个顶子，过去只要是保温防风结实就行，现在顶子要有透光的设计，白天要有太阳光进去，日光减少了我们用灯光，这个也是节约能源。尽管你这么去做，可以做到低排放，但是做不到零排放。我们通过改善周围的环境，作为一个牧场的存在必须有草场牧草的支持，否则牛没得吃。在周边伊利自发种草，带动周围农民退耕还草，把原来的耕地种粮食的现在改成种牧草，我们引进了紫花苜蓿。这样的牧草对牛来说是非常好的饲料。这种牧草有几个特点，这个牧草的根系比较发达，特别适合在草原生长，它的根系发达起到固土的作用，慢慢改善土壤植被的状况。另外，这种植物的叶片比较发达，有很强的二氧化碳的吸收能力，我们测算过就在呼市周边有五千多亩的紫花苜蓿，大概一年所能吸收的二氧化碳3.86万吨，起到碳中和的作用。把这个牧场合到一起就会发现，我在这个牧场建设中通过规模集约化的管理，为牧场主或者牧场提供了降低成本效益提升，利用环保设施的建立，给环境影响或者环境破坏降到最低，甚至我们这样一个牧场还会对环境有好处。首先对这个牧场这是一个责任，另外这个责任是为所有消费者为社会的责任。这个产业没有为社会造成影响，没有对环境造成破坏，我们把所能影响的破坏都避免掉或者补偿掉，从长远来讲这是非常大的责任。

　　主持人：零排放不是说不生产，而是生产用其它的方式去补偿。

　　靳彪：就是现在人们说的碳中和，必须把你排放的二氧化碳中和掉。现在中国目前来说我自己了解到可能最有效的方法是去种树，我们伊利的纸盒包装大家用起来非常方便非常卫生非常安全，但是这种纸盒包装所主要的来源就是需要木材，这个木材最初是欧洲的木材，我们对供应商要求，以前我们对它来说把成本降到最低。现在绿色产业链责任体系，我们就和他们要求，不能随便砍伐树木，砍伐了树木森林对环境造成破坏怎么办，我们要求可持续，这个可持续的概念，他们所有原料是来自于持续发展人工种植的森林，简单来说就是他为生产包装砍伐一棵树要在旁边种上两棵树，进一步规范管理的话，我们现在主要供应商瑞典的利乐公司跟德国的康美公司都获得了欧洲的森林认证FSC认证，这个认证是非常严格的，有了这个认证可以说确保它的原材料是来自于可再生的而且人工管理的森林而非原始森林热带雨林这样不可再生的资源，在整个产业链上可以说我们做的非常细包括包装，我们也和卖场沃尔玛这样的企业有很好的合作。我们现在感到整个行业都在成熟，可能再早几年向合作伙伴提这样的要求不太现实，现在包括沃尔玛、家乐福世界型连锁企业他们也会跟我们去谈低碳环保，希望他们的合作伙伴也是关爱环境有社会责任这样的企业，也是说能把低碳环保在整个产业链里面贯穿。等于说这个产业链上有可能是共识的东西，很容易形成共识，我们共同进步，等于把这个产业的标准提升，这个是纵向比。另外从横向来说，也希望这个行业伊利起引领带动作用带领整个行业往前走一步，从以前片面追求速度，到现在追求社会责任追求社会价值走向良性健康发展。

　　主持人：其实做这些事还是挺花钱的，成本会上升。伊利觉得这样做值吗？

　　靳彪：这取决于一个企业的目光有多远，伊利要做百年企业百年品牌，有这样一个长远的发展目标，短期中的问题刚才您问的对于我们来说思考下来没有任何障碍。你顾了眼前利益一定失去的是未来的利益，在这个问题上作为伊利我们也会通过内部管理提升运营效率，用各项措施去解决。比如说大家都知道盈利能力低，伊利首先做到了我们是行业当中唯一一家全产品系的企业，可以看到伊利的产品从奶酪、酸奶、奶粉、冰淇凌、乳饮料全系列涵盖，这样的话全系列涵盖对于我们来说产品方面都有很多互补性，这样对于我们的发展来说可以说要比别的企业更容易形成规模优势，形成资源互补优势，这样的话是成本降低很重要的点。

　　另外，这些年伊利不断强化内部的经营管理能力，早期企业提出伊利的精细化管理，今年潘总又提出伊利要提高所有费用的使用效率，第二提升企业的盈利能力，所谓“双提”。通过提升企业费用的使用效率其实暗含两层意思，能节约的节约，没必要花的钱不花，我们一般意义上一张纸两面都用在伊利很早就用到了。另外，提升使用效率，提高运营营销管理能力。怎么体现品牌升级，标志是有一些变化，由于这个标志在设计上更趋于合理，在卖场中更容易受到消费者的关注，获得更多消费者的喜爱，这项改变带来的未来就是销量的提升。包括我们的广告，包括我们的沟通方式跟消费者去沟通，你这样的营销更科学更合理，原来你花两块钱达到的营销效果现在我们花1.5块甚至1块就能达到，这方面也是提升了企业的费用的使用效率。另外提高企业的盈利能力，盈利能力怎么讲？大家可以讲伊利从过去生产相对比较单一比较低端，我们没有很好的或者过去对消费者需求把握的不是特别准，现在随着更进一步去了解消费者，我们发现在过去喝牛奶的消费者中他会有不同的人群出现，虽然喝牛奶，但是由于乳糖不耐受总是觉得每次喝完有点不舒服但是还在喝，这样的消费者他一定是减少了喝牛奶的次数。我们针对他们推出营养舒化奶，符合他们的需求，喝的会多。这样的产品由于有更高的附加值，这样的产品也有比较好的盈利能力，包括我们推出的金典奶系列，包括果之优酸乳，走不同的市场消费人群，给消费者提供更多的产品体验、品牌体验或者叫功能，这样所换来的是整个产品结构有一个调整，整体盈利能力得到提升。这样作为一个企业想要解决一个成本问题，调整好产品结构，你的盈利能力就提升了。当然我们还有很多例子来讲，比如所有的大宗原辅材料采购招标，每年在采购上节省几千万的费用，通过点点滴滴。从整个供应链管理来说，我们提升供应链的管理水平，让每个环节的损耗、成本降低，这样的话通过这些提升带来的是盈利能力的提升，这样我们就可以尽了社会责任为绿色低碳投入大量成本以后我们企业还能够是一个健康稳健的发展，随着这样的发展在未来会越来越好。

　　主持人：谢谢靳总接受我们的采访。